¿Por qué el liderazgo transformacional es lo moderno?

Los antecedentes

Para seguir la hilación de este asunto , acudiremos a un excelente artículo de Monseñor José Luis Azuaje (2002):

Los cambios en las tendencias de negocios y gestión pública sucedidos en estos últimos años, han decretado la obsolescencia de viejas visiones del liderazgo que asumían que sólo es líder quien nace como tal (Kellerman,1984). Este último razonamiento encontró interpretación válida en tesis que configuraban dos caras de una misma moneda: la teoría de los grandes hombres y la teoría de los rasgos de la personalidad. La primera usualmente se conoce como la teoría histórica, que entiende el devenir de la humanidad como la sucesión de intervenciones de hombres públicos fantásticos, protagonistas fuera de serie o irrepetibles capitanes de empresa,  seguidos por las masas con fruición y que lograron su cometido a través de una sucesión de triunfos. Luego, Hitler, Gandhi, Ford y Rockefeller se entendían predestinados a enseñar su grandeza[1], por igual.

Le siguieron quienes comulgaron con la tesis de los rasgos de la personalidad, que identificaban algunos traits (rasgos)[2] de efectivos líderes como guía. Dichos rasgos iban más allá del campo intelectual para englobar la presencia física, el carácter …y el carisma[3]. Este último rasgo del carácter es de reconocida importancia a partir de los estudios de Max Weber (1946/1947/1968/1998), quien estudió detenidamente la dominación devenida del carácter carismático. Por muchos años se concibió al carisma como elemento inevitable del liderazgo pero la historia lo ha sometido a dos inquisiciones mortales: ¿ el carisma es causa eficiente del liderazgo? ( luego, cómo explicar ejercicios impecables de liderazgo a partir de personalidades grises a toda prueba) y, ¿el carisma lo es todo? (la historia está llena de ejemplos de carismáticos inútiles y altamente perniciosos para sus países, industrias, organizaciones y gremios). Es importante recordar que el término carisma  es de origen griego y significa don especial o regalo de los dioses y Weber lo usa para referirse a un rasgo extraordinario que confiere cierta sensación de estar frente a fuerzas sobrenaturales o fuera de lo común, entendiendo como dominación carismática el desarrollo de un proceso de entendimiento y comunicación de carácter emotivo. Falló esta corriente al explicar el por qué la genética no imponía algún tipo de sucesión parecido en las generaciones posteriores de estos grandes hombres y tampoco pudieron explicar por qué las cualidades y rasgos exigidos en el líder comenzaron a ser aprendidos a través de la experiencia y la experimentación. Además, nadie pudo redondear la lista interminable de rasgos que parecían surgir del estudio de los grandes personajes de la historia y que se verificaban sin secuencia sistemática.

Posteriormente se intentó una explicación situacional a partir de la afirmación de que las condiciones y épocas parían a sus líderes. Esta corriente tuvo un poco más de vigencia en los ambientes que propugnaban el cambio organizacional a partir del estudio y control de ciertas situaciones y se antepuso a la corriente anterior. La flexibilidad que le imprimieron era tal que descartaba la existencia de una expresión única de liderazgo para aceptar la pluralidad de formas y la válida coexistencia de las mismas ya que el liderazgo, según la corriente en estudio, podía asumir tantas manifestaciones como situaciones enfrentase[4].

Inscrita en esta misma orientación, aunque producto de una subsecuente elaboración, surgió la tesis de la contingencia –Fiedler(1994), Blanchard y Hersey (1998) y House(1988)-que llevó al situacionalismo a una expresión desagregada en variables e intentó definir la eficacia del ejercicio del mismo como la interacción de dichas variables[5]. Sin embargo, esta tesis nunca explicó por qué las crisis inveteradas en las organizaciones privadas o públicas no terminaban de parir los líderes necesarios. O cuánto tiempo se necesitaba para la gestación de ese líder. O qué destrezas podía practicar y desarrollar un aspirante a líder contingencial o simplemente, cómo conseguir la ecuación necesaria para mezclar la exacta dosis de cada una de las variables . En todo caso, las dos últimas visiones ayudaron al desplazamiento de la noción del liderazgo de masas al interés por el estudio de la actividad en pequeños grupos, especialmente en el mundo de los negocios así como en la administración pública y privada.

Paulatinamente surgió otra corriente de pensamiento que defendía el carácter transaccional del liderazgo –Bass (1985)-. Así, a través de una transacción, compensaciones mutuas y concesiones recíprocas se explicó el ejercicio del liderazgo dentro de la cultura organizacional circundante. De esta forma se explicó el origen democrático de la autoridad y la importancia de la reciprocidad en su ejercicio más resultó imposible explicar el liderazgo ejercido desde posiciones de no autoridad y, por ende, carente de proceso previo de legitimación de origen. Finalmente, implicó cierta regresión al focalizar en las capacidades y habilidades del individuo antes que en el ejercicio del liderazgo a partir de un análisis correcto y la aplicación de un esquema apropiado. Pero innegablemente aportó elementos valiosísimos como la importancia asignada a la legitimación, la devolución de resultados concretos a la gente y la concepción de que ya no habría espacio para hablar de seguidores sino de copartícipes o coprotagonistas de un proceso en desarrollo con gran potencialidad de demandas y grandes expectativas por satisfacer[6].

A pesar de que las teorías de los grandes hombres, la transaccional, la contingencial y situacional están ampliamente superadas hoy en día, sirvieron de gran apoyo y difusión de estos estudios en su momento. Pero sus limitantes han convocado a la asunción y profundización de una nueva tendencia que es la que propugna el liderazgo transformacional y sus postulados básicos son abordados a continuación.

La visión transformacional

En 1978 y a raíz de la publicación del manual de liderazgo de James McGregor Burns, se comenzó a hablar del liderazgo transformacional o transformador. Él partía de la visión transaccional aunque entendía que el liderazgo tenía una evidente intensidad superior  ya que buscaba cambiar la cultura organizacional en pos de elementos superiores y no limitados por el contenido de la transacción original. Ello conduce al campo teleológico y como Burns lo advierte …“un liderazgo de finalidad institucional e integridad moral“(p. 16). Luego, por primera vez, se elaboraba una doctrina que construía a partir de valores, integración de voluntades y bien común por encima de intereses individuales y habilidades particulares. Se atendió al liderazgo que trasciende la necesidad del seguidor potencial para atender a la de las necesidades mutuas, las aspiraciones, la responsabilidad y los valores.  Por fín se hizo metodológicamente procedente tratar diferenciadamente a Hitler y Gandhi, en tanto manipulador el primero y  hombre que ejerció el liderazgo desde una posición de eminente autoridad moral, el segundo[7].

Un largo camino se ha tenido que recorrer desde los estudios de  Weber (1946/1947/1968/1998), los escritos de Lewin y Lippitt(1938), Schumpeter(1964),Hersey y Blanchard (1998),Bennis y Nanus(1985), Yukl(1986/1998), hasta recalar en la orientación más moderna encabezada por Burns(1978) y Heifetz (1997/2002). Pero ni siquiera estos últimos terminaron de confeccionar un esquema completo de análisis aunque si profundizaron suficientemente en la perspectiva transformacional  fundada por el primero de ellos y mejorada ostensiblemente por el último. De suerte que el esquema que se aplicará tiene mucho de creatividad personal pero incluye los elementos fundamentales de la teoría del liderazgo transformacional. 

Esta última tendencia, hoy de mayoritaria aceptación, a su vez, focaliza en el análisis de los elementos considerados condiciones necesarias[8] para el ejercicio del liderazgo, es decir, aquellos elementos sin los cuales no se puede evidenciar un ejercicio determinado del mismo. O sea, los requisitos sine qua non el liderazgo no se puede desarrollar[9]. Ellos son, a saber: (a) los sujetos intervinientes y los temas ocultos entre ellos( al menos dos sujetos intervinientes, lo cual hace posible el desarrollo de una actividad sinérgica); (b) el entorno y la cultura organizacional de la cual se trata ( un contexto en medio del cual se actúa); (c) la posición de autoridad o de no autoridad desde la cual se ejerce el liderazgo (el punto de partida de la actividad);(d) el poder que puede aparejar o la posibilidad de influencia que se abre (el instrumento que se utiliza);(e) el trabajo de adaptación que involucra (el cambio del cual se precisa y que comporta el requerimiento de un aprendizaje) así como las maneras de evadirle; (f)las fuentes de legitimidad del ejercicio del mismo y el proceso de legitimación en despliegue (el origen de la validez de la actividad y la forma de validación contínua de la misma);(g) las necesidades y exigencias presentes (que dibujan un perfil de actuación y una lista de aspiraciones a ser satisfechas);(h) el propósito (la finalidad positiva para el sistema y que presupone la identificación de un ciclo completo integrado por las tareas, los objetivos y el propósito); e (i) los valores involucrados ( la concreción moral en juego). La revisión de estos elementos configura el esquema básico de análisis que impone la perspectiva transformacional, perspectiva en la cual se inscribe la tesis que se propone (Burns,1978, Heifetz, 1997).

Los europeos, asiáticos y americanos han venido demostrando que la visión más ajustada ( por lo útil y completa de la misma), hoy por hoy, es la transformacional ya que apunta hacia la adquisición de habilidades y destrezas para analizar cuándo y cómo ejercer el liderazgo, al margen de la posición que se detente o del contenido genético y sus manifestaciones caracteriológicas. Ello con la finalidad de obtener y movilizar los mejores recursos de un grupo . Esta tendencia es de corte eficiente, sinérgico, colectivo, cooperativo, ético y que orquesta las habilidades colectivas y las conjuga. Estas ideas no han tenido la repercusión debida en Venezuela, entre otras cosas porque los estudios sobre el tema aún son pocos y el interés por el tema es bastante reciente.

En tiempos en los cuales los abogados deben conocer de matemáticas y estadísticas, al igual que los administradores deben adentrarse en los estudios jurídicos de su campo de especialización y los profesores deben acercarse a mundos tan distintos para ellos como el del comercio o la gerencia, no es extraño que a partir de ciertas disciplinas se haya recibido influjo de diversas metodologías para el diagnóstico y la intervención en sistemas organizacionales a fin de  generar trabajo adaptativo. La filosofía, la psicología y la biología así como las ciencias políticas proveen bases claras para la comprensión de los conceptos de paradigma, cambio, adaptación, autoridad, legitimación  y poder. La gerencia de negocios ofrece perspectivas para el examen apropiado de la sinergia, del trabajo en teams (grupos), el manejo y gerencia de la opinión y la resolución de conflictos. La psicología social aporta pistas acerca de las dinámicas de los grupos sociales en juego y una aproximación a la evaluación diagnóstica de productividad y disfunciones, así como de la importancia de los procesos de comunicación en la búsqueda de la armonía, la restauración del orden, la creatividad y la firmeza de decisiones. La sociología permite el acercamiento científico a la realidad social de la fuerza armada y del liderazgo que se ejerce en el mismo, con las poderosas herramientas de la visión de relaciones y actuación de variables sociales.

Todo el bagaje identificado redirecciona el estudio del liderazgo y convoca al estudio de un complejo mundo de interacciones. La visión transformacional ha permitido sumar todo ese bagaje y ordenar cuatro asunciones básicas: las herramientas para el ejercicio del liderazgo se pueden aprender, el rasgo carismático del carácter no es indispensable para su ejercicio sino que puede coadyuvar en él, el ejercicio del liderazgo implica movilización en términos de trabajo de adaptación, las posiciones desde las cuales se puede ejercer el liderazgo son de autoridad o de no autoridad, se requiere un esquema de análisis globalizador y multidisciplinario, la actividad en cuestión es un arma de regulación de expectativas y, el espíritu de entrepreneur frente a un sistema acompañado de un correcto análisis arroja las luces acerca de cómo actuar en un momento determinado siempre que se haga con arreglo a valores éticos superiores.

Luego, se debe profundizar en las concepciones que constituyen los supuestos analíticos-críticos de la teoría en comento:

1. liderazgo es una actividad cuyo ejercicio se aprende.

Lo importante no es, entonces, el estudio de quién es líder, sino de cómo, cuándo, por qué y para qué se ejerce el liderazgo. De allí también se deduce que en tanto actividad puede ser ejercido a múltiples niveles dentro de una misma organización y por cualquiera (desde el sargento hasta el general pueden por igual). Increíblemente, esta simple asunción despliega una poderosa política de inclusión ya que a nadie se deja por fuera y a nadie se discrimina por ninguna razón. Ello implica, también, que su ejercicio genera un proceso con actores y elementos en búsqueda de equilibrios permanentes interactuando dentro de sistemas usualmente en pugna, ya que nos confronta con nuestros principios, desviaciones y requerimientos de aprendizaje.

2. La validez del liderazgo transformacional radica en su utilidad práctica en términos de adaptación y movilización de recursos que se dinamizan acompasadamente en actividades diversas y en su efectividad como esquema de análisis para enfrentar exigencias de una situación social.

Por ello, al igual que Heifetz (1997/2002), el liderazgo se mide en términos del trabajo de adaptación que desarrolle, la atención que genere y la movilización como moneda de pago por su ejercicio. Movilizar, por cierto, se entiende como un vocablo multívoco y comprensivo de distintas manifestaciones prácticas: motivar, organizar, orquestar, focalizar, incitar, inducir, reposicionar. Además, comporta elementos naturales a esta tesis como son la característica sinérgica, utilitaria, ética y colectiva, en contraposición a las viejas tendencias que hacían énfasis en el lucimiento personal, el individualismo, etc. Los más recientes estudios transformacionales aún están en pleno desarrollo y difusión y provienen de medios tanto relacionados con la políticas públicas (Heifetz y Kellerman) como del campo de los negocios (Kotter y Yukl). Y nos introducen en los procesos organizacionales de influencia, liderazgo y persuasión así como en el estudio profundo de las relaciones entre autoridad, no autoridad, poder, coerción y legitimación, temas ocultos, trabajo y reto adaptativos. Por ello constituyen nuestra bibliografía básica y, a la vez, constituyen la mejor evidencia de la multidisciplinariedad necesaria en los complejos estudios de liderazgo.

El liderazgo puede ser ejercido desde posiciones de autoridad o no autoridad ya que liderazgo y autoridad son nociones distintas aunque complementarias. El liderazgo está basado en la confianza y la integración mientras que la autoridad se concibe como instrumento y en términos de servicio y, por ende, otorgada para ser devuelta en forma de resultados concretos positivos. Igualmente, se cree necesaria la diferenciación entre la autoridad formal y real, así como el estudio profundo de los procesos de legitimación involucrados y de las distintas manifestaciones de la autoridad. Ello apareja un estudio in extensu de la influencia, el poder y la coerción omnipresentes en estos procesos.

Lo anterior conduce a la aplicación de un esquema de análisis globalizador que refleje un sentido de compromiso con los problemas reales, igualmente válido en situaciones de autoridad y de no autoridad a partir de nuestra visión. Ese esquema  debe abarcar, al menos, cuatro búsquedas: cómo concebir el liderazgo desde su inicio, cómo analizar las relaciones y valores involucrados, vernos desde un balcón en movimiento y, finalmente, una guía sobre cómo actuar. Ello lleva a integrar el problema dentro de un visión sistémica y de relaciones de contrapesos permanentes que amerita trabajo adaptativo a lo largo y ancho de su desarrollo, pasando por los temas ocultos involucrados, las formas de crear e inhibir ese trabajo adaptativo y la identificación del reto de adaptación mismo . También invita a valorar el autoanálisis y la identificación de errores, fuentes de inspiración, elementos de la personalidad obviados, etc; y , por último, conduce a reelaborar y a planificar acciones a través de elementos de modulación del conflicto o crispación del mismo o redirección del debate así como devolución del trabajo a la gente, programando y estudiando nuestras intervenciones para hacerlas instrumentos que causen trabajo adaptativo y no fuentes de inhibición del mismo.

El ejercicio del liderazgo es una potente arma de regulación de expectativas y de orientación de nuevos posicionamientos, igualmente útil desde la perspectiva del cambio cultural público y privado. Cualquiera de esos campos puede verse enriquecido y facilitado por su ejercicio y de allí la utilidad práctica que se propone demostrar.

La visión transformacional diferencia claramente entre administración, gerencia y liderazgo. Con respecto a la diferencia entre administración y liderazgo, Kotter (1999b) advierte que la administración,

…se ocupa de hacer frente a la complejidad. Sus prácticas y procedimientos son en gran medida una respuesta a la aparición en el siglo XX de grandes y complejas organizaciones. El liderazgo, por el contrario, se ocupa del cambio.(…) Cuantos más cambios, más liderazgo se necesita.(p.39)

La complejidad a la cual alude Kotter no sólo se refiere a la multiplicidad de factores en acción sino también a la enorme restricción implícita en la necesidad de conjugar recursos limitados para satisfacer necesidades específicas de la forma más competitiva. Ahora bien, en lo referente, a la diferencia entre administración y gerencia, es pacífica, entre los transformacionalistas, la creencia de que los gerentes hacen el trabajo de acuerdo con una planificación específica, propia o impuesta, mientras que los administradores hacen el trabajo que les indican los gerentes. No obstante, lo más importante de la visión transformacional es que asume que el liderazgo, en tanto actividad, puede ser ejercido tanto por un administrador, como por un gerente, como por cualquier persona aún sin considerar su posición. De suerte que la diferencia radica en que la administración y la gerencia pertenecen a un orden distinto al que pertenece el liderazgo, aunque ambos son complementarios, no sustitutivos el uno del otro.

La visión transformacional es válida y aplicable a cualquier cultura organizacional , por complicada y rígida que ésta sea. De hecho, la asunción de una visión transformacional en los análisis de liderazgo relativos a problemas incluso dentro de la cultura castrense no hace sino validar la propia teoría. Y es lógico que se acuda a esta visión toda vez que si en alguna actividad hace falta movilizar los mejores recursos de un grupo para lograr un nuevo posicionamiento que configura un aprendizaje y un avance general, es en el comando castrense o en el comando sobre el ámbito castrense. Por algo, los militares le han brindado mayor atención al estudio del liderazgo que cualquier otra organización. Al respecto, es necesario recordar al profesor Robert House, de la prestigiosa escuela Wharton, quien es citado por Steven Hayward (1998), advierte que…”estamos aprendiendo lo que los militares han sabido por miles de años: el liderazgo es importante”(p.XX). De hecho, aunque sólo recientemente se ha aceptado que el ejercicio del liderazgo es aprendible y se ha incluido cátedras correlativas en las principales universidades del mundo, desde tiempos inmemoriales, los distintos cuerpos armados han incluido en sus pensa el análisis de las obras de grandes líderes militares, independizadores, precursores, liberadores, guerreros, etc. No ha pasado lo mismo, por cierto, con los grandes tratados de gerencia. Ello por razones que son resumidas en una famosa afirmación de Kotter(1999b):

…un ejército en tiempos de paz puede sobrevivir con una buena administración y una buena dirección en los diversos niveles de la jerarquía, en combinación con un buen liderazgo concentrado en los niveles superiores. En época de guerra, sin embargo, necesita un liderazgo competente en todos los niveles. Nadie ha encontrado la manera de gestionar con eficacia a los soldados en medio de una batalla; es necesario liderarlos.(p.42)

Una propuesta de modelo transformacional para el ejercicio del liderazgo

Asumiendo que un modelo no es más que la representación de un sistema, el modelo que se propone representa el desarrollo del ejercicio del liderazgo en el marco transformacionalista, dentro de cualquier sistema delimitado y en función de los elementos referidos.

Así, el modelo que se reproduce a continuación constituye, per se, una descripción de la actividad de movilizar los mejores recursos de un sistema para lograr un posicionamiento mejor y que integra los elementos mencionados antes y el potencial análisis de las condiciones necesarias para el ejercicio del liderazgo en dicho sistema.

Modelo de representación del ejercicio del liderazgo desde una visión transformacional

Fuente: Vladimir Petit Medina(2004)

Es fácil apreciar que en el modelo se incorpora la totalidad de elementos del sistema así como sus atributos en plena interacción. Igualmente, es menester advertir que se incorporan tres nociones esencialmente dinámicas que sólo en el marco del enfoque de sistemas es posible incluir: la regulación de expectativas y el desarrollo del trabajo de adaptación, como ejes paralelos y traducciones prácticas y progresivas de los logros que se van alcanzando, por un lado, y, por el otro, el proceso permanente de legitimación como continuum[10] de aseguramiento de la autoridad.

Si quieres conocer más sobre los beneficios y características del liderazgo transformacional, te compartimos la TED Talk que realizó Lesley Hayes, experta en finanzas y gestión financiera.