Los entrevistados identificaron dos debates que llaman poderosamente la atención:

1. Por un lado, el contraste entre un planteamiento claro como visión y otro que quizás es apenas una inquietud o tan sólo una buena pregunta o simplemente un slogan. Esto motiva especiales reflexiones: ¿es concebible un ejercicio de liderazgo vertical sin respuestas concretas y sin una visión clara? y ¿es posible un ejercicio de liderazgo horizontal animado por una visión delimitada y formulada detalladamente? Lo segundo es perfectamente posible. Lo primero no pareciera lógico a menos que se encuentre muy cerca del exacto medio entre los cuadrantes del modelo utilizado. El liderazgo vertical genera, en su extremo, la sensación de que se tienen todas las respuestas (un mesías, un caudillo, una especie de padre). El liderazgo horizontal genera en su extremo, a su vez, la idea de que todo debe ser objeto de debate, consulta, acuerdo…asamblea. Otra interrogante: la visión ¿puede ser explícita o tácita? Es un punto que amerita un posterior estudio pero cabe una reflexión especial: después de investigar más de 50 discursos de la primera campaña presidencial de Álvaro Uribe Vélez, nos conseguimos con que nunca mencionó la palabra guerra. Su única visión explícita era la política de seguridad democrática. ¿Entonces la dirección hacia el enfrentamiento armado en gran escala y definitivo fue tácitamente entendida por los colombianos? Interesante.
2. El otro debate gira en torno a la brecha entre la realidad y los valores, entre lo que la gente desea y lo que responsablemente se debe hacer. Nuevamente se apunta a una diferencia entre gerencia y liderazgo-adaptación. El cierre de la brecha entre la realidad y los valores constantemente retados por la misma es parte del ejercicio del liderazgo y no una tarea propia de la autoridad en ejercicio de la gerencia. Es parte de un ejercicio de adaptación y de aprendizaje colectivo que necesita una dirección persuasiva que encause debidamente al sistema. Eso usualmente conduce a un rigor específico y un estado de fricción e inestabilidad perfectamente lógico ya que nos coloca en el mundo de las pérdidas potenciales y, por tanto, en el ámbito de las resistencias al cambio. Recordemos, por ejemplo, que Churchill advirtió hasta la saciedad qué camino tomar frente a los nazis pero no fue escuchado hasta que los ánimos expansionistas de los alemanes fueron inocultables. Su insistencia más bien despertó animadversión ya que rompía la tranquilidad de una época en la cual se podía establecer, al menos en hipótesis, una provechosa relación comercial con el Tercer Reich (Andrew Roberts, 2003).

Todo lo referido señala cierto carácter reactivo del valor dirección: la intensidad de su exigencia depende de la percepción de la realidad o del futuro inmediato, de una anticipación. Esa intensidad de reclamo o de reacción esperada aumenta las diferencias entre gerencia (menor intensidad y más normalidad), y liderazgo (mayor adaptación, más cambio, mayor necesidad de aprender comportamientos). Esto queda claramente expuesto cuando se identifica crisis con visión y rutina con planificación.

2. Cuando la necesidad de protección asume múltiples formas y la expectativa de contar con ella atañe a numerosos protagonistas es porque reina el miedo en el sistema. La calidad de angustia se mide por un dato: ante la referencia genérica al valor protección cada entrevistado la llevó a arenas distintas pero igualmente significativas. Las entrevistas señalaron una cierta responsabilidad subsidiaria en cabeza de las organizaciones ante la falla constante del Estado. Es decir, como el estado no brinda el valor, luego, es más lógico esperar que alguien lo encarne: una persona natural aun con una persona jurídica de intermediario. Por eso se pudo percibir en la muestra, especialmente en quienes anticipan tiempos borrascosos, la búsqueda de una figura que genere esa sensación de cobijo anhelada: un hombre fuerte, con carácter y respuestas…un papá.

3. Según los entrevistados existe la necesidad de poner orden aunque muchos dentro del sistema no quieran, bien porque no están conscientes de su verdadera urgencia o bien porque temen perder lo que han conseguido en medio del desorden. Se reconoce una tendencia a seguir el deterioro de este valor y por ello el correspondiente deseo de brindar e imponer orden debe aumentar.

La gente ligada al sector público tiene una visión menos negativa del asunto: el orden se requiere y se desea. Los relacionados con el factor empresa-trabajo creen que se necesita pero los trabajadores, en específico, no lo quieren. Lo curioso es que la totalidad de los entrevistados advierte que cuando la falta de orden llegue al máximo, nadie será ajeno a la necesidad de restituirlo. Eso es parte del planteamiento principal de esta investigación.

4. El Simétrico generó unas pistas ciertamente polémicas: todavía no se aprecia la intensidad típica del final de los episodios históricos…sino que aún le falta tiempo para convertirse también en un factor de carácter reactivo. Es decir, aún no queda clara la búsqueda de una simbología contraria a la actual….por parte de las mayorías.

Las respuestas obtenidas en las entrevistas obligan a unas precisiones: a. el simétrico trata de símbolos, estilos y match con temas fundamentales de la vida pública o privada; y,      b. el simétrico debe aflorar claramente (por ej. nadie podía dudar que Chávez en 1997 era lo contrario a la situación de entonces o que Evo lo era en la Bolivia gobernada por Mesa). Cuando no hay mucha intensidad en el reclamo del simétrico es porque: a. el episodio histórico no está en su final, la tesis preponderante aún no esta agotada, y por ello aún quedan pendientes las condiciones de su desenlace. Dos ejemplos vienen al caso: 1, cuando Samper llegó al final de su mandato los colombianos aún no habían agotado el bipartidismo tradicional y escogieron. a Pastrana antes de dar un paso a Uribe. Uribe fue el simétrico de los existente entonces; 2, antes de que Steve Jobs superara el ciclo de decadencia de Apple, primero el sistema agotó su trayectoria con Sculley, después con Spindler y Armelio… hasta el regreso de Jobs, quien personificó lo verdaderamente contrario a estos señores; o, b. la muestra fue integrada por quienes aún no perciben su necesidad, no obstante la percepción de la mayoría.

Mientras a nivel mundial se reivindica el trabajo de equipo, parte importante de la muestra estudiada anda en búsqueda de un hombre fuerte con un estilo no muy diferente al vigente aunque con distinta orientación política. Pareciera que no está clara la necesidad de un simétrico, al menos al día de hoy, ya que sólo una parte de la muestra así lo manifestó. Sin embargo, nada obsta para que un cambio de percepción se verifique pronto máxime cuando pudiesen mediar factores ajenos al debate electoral.

5. El estilo de Chávez, vislumbrado unánimemente por los entrevistados como caudillista, pareciera haber anidado en toda una clase de empresarios nuevos, surgidos en ocasión de su mandato, y al menos tocado a cierta parte del empresariado ya constituido. Este último puede que considerara el estilo chavista podía como un mecanismo de supervivencia. De paso, ese estilo Chavista puede haber sido replicado hasta en la gerencia pública en manos de la oposición. Una pista sobre la influencia del estilo de hacer las cosas de Chávez en relación con el mundo de los negocios: cada entrevistado tomó la pregunta genérica sobre este tema y la refirió a su propio campo, fuera público o privado. Eso, de inicio, era impensable que sucediera al referirnos a cualquiera de los gobiernos anteriores. Por ejemplo, era inconcebible imaginar a un empresario venezolano reflexionando acerca de la influencia que había tenido el gobierno de Lusinchi sobre su estilo de manejo de sus negocios.

Por cierto, una parte importante de la muestra reconoció que el estilo de Chávez no era malo sino su posición política, dejando entrever que la simbología vigente aún es la tesis imperante. Esto indica que en Venezuela se ha ido en contravía en términos generales y es lógico prever que cuando surja la necesidad general del simétrico….será referido a muchos campos de la vida nacional por igual.

A estas alturas surge otra interrogante: ¿es posible pensar en una caudilla para el gobierno y la empresa actual en Venezuela? Las grandes coyunturas de nuestra historia pública y privada han demostrado cierta displicencia injustificada por el liderazgo del sexo femenino o por el de los demasiado jóvenes en términos relativos. ¿Seguirá siendo así? ¿Ha llegado la hora de olvidar este tema oculto? Ciertamente es un tema atractivo para un estudio mayor ya en desarrollo pero que igualmente parte del hecho de definir si la gente percibe que se trata de una gran coyuntura o no ya que es posible que un candidato, advertido de su perfil incompleto, apueste por aparentar que no hay crisis para no ser afectado o, por el contrario, otro candidato la provoque para hacer que su perfil de liderazgo, también incompleto, sea demandado.

6. La percepción de inestabilidad y desequilibrio fue identificada con el eje integrado por: disponibilidad de poco tiempo para reaccionar o cierta urgencia, potencialidades del sistema por debajo de las necesarias para enfrentar las dificultades, un entorno complicado y cambiante, necesidades superiores a la normal capacidad de respuesta del sistema, grandes resistencias a los cambios, y menos participación en el sistema de toma decisiones (la regla de oro en movimiento). En otras palabras: fricción sistémica y escenario pesimista.

Todos los entrevistados, directa o indirectamente, refirieron que el nivel de exigencia de las funciones del liderazgo dependerá de cómo finalice el actual episodio del país, lo cual, a su vez, se relaciona con la visión de un futuro inmediato lleno de dificultades. La intensidad de la demanda de las expectativas sobre el liderazgo se traduce en un estilo determinado que es su correlativo en el cuadrante correcto o en insatisfacción de quienes lo exigen en caso de tratarse del cuadrante incorrecto. La causa de esta insatisfacción, por lo visto, asume formas que son llamadas fallas de liderazgo por overmanagement (sobregerenciar en vez de liderar, enfatizando el trabajo técnico ante exigencias adaptivas) o underleadership (liderar cuando lo que se necesita es gerenciar).

Esto se corresponde claramente con lo sustentado y además con una consecuencia lógica del pensamiento sistémico que ha animado este análisis: los sistemas esperan que se restaure el equilibrio y en caso de gran estrés, pueden incluso conceder la posibilidad de conferir poderes extraordinarios a una figura y, por tanto, rebajar los márgenes de libertades ciudadanas. Refiere Heifetz (1997:65) que ¨en un estudio histórico de 35 dictadores resultó que todos ellos habían surgido en tiempo de gran crisis¨.

Ocho de los diez entrevistados identificaron la exigencia de liderazgo vertical con la idea de que la normalización de la situación y un nuevo entorno harían posible el tránsito, bajo rutinización, hacia el cuadrante de la gerencia. Algo así como despegar el avión con un piloto al mando y tras la previsión de un vuelo tranquilo entender la necesidad de gerenciar el vuelo (piloto automático, copiloto, etc), tal cual fue sugerido por un joven capitán y dueño de empresas. El área del liderazgo horizontal se identificó más con expectativas de tranquilidad, por ende, la autoridad y los perfiles tranquilos serían suficientes.

Gráfico 3. Relación General: de la percepción de futuro inmediato al estilo de liderazgo deseable a través de la intensidad de demanda de (D)+(P)+(O)+(-)