Liderazgo transformador en movimiento : Universidad Posible

El liderazgo transformador en movimiento

Ideas para su análisis y ejercicio

Un error común

Usualmente se cometen errores de apreciación que han ayudado a empeorar la situación de la organizaciones. Interrogantes tales como  ¿el líder logró popularidad? ¿la gente le obedeció? ¿hizo con la audiencia lo que le dio la gana? ¿evitó el problema?, las cuales conllevan defectos importantes. Veamos:

1)Más importante que referirnos a un ¨ líder¨, es analizar quién ejerció el liderazgo en un momento determinado toda vez que puede no ser el mismo que lo ejerza en eventos sucesivos. Por otra parte, la popularidad es un dato que puede verificarse con el ejercicio del liderazgo o no, luego, no es esencial ni definitivo en él;

2)Modernamente ya no se vislumbra el liderazgo en función de ¨seguidores y caudillos o jefes¨ sino en términos de servicio y colaboración. Luego, lo dable es preguntarse: ¿se logró obtener los mejores recursos del grupo con la intervención de todos?. De suerte que la ecuación es diametralmente opuesta. Algo más: en los tiempos actuales  por encima del logro de la obediencia se apunta al establecimiento de esquemas de ¨influencia¨;

3)Ya no creemos que el asunto del liderazgo es ¨lograr lo que al líder le dé la gana¨….sino que, por el contrario, se busca lograr un nuevo posicionamiento positivo para el grupo gracias a su ejercicio, en términos de ¨ganar-ganar¨; y

4)Modernamente no se considera ¨líder¨ quien logra que no aflore un conflicto, sino quien lo orquesta planificadamente, organiza, canaliza y saca lo mejor del mismo con el objeto de lograr que el sistema se movilice. Además, se acepta que los conflictos postergados irrumpen después con mayor ferocidad e intensidad, minimizando las posibilidades de ejercer algún tipo de control sobre ellos y maximizando sus dimensiones.

Es por eso que hoy en día preguntamos otro tipo de cosas:

¿Qué fue eficiente en el ejercicio de liderazgo? ¿ Desde qué posición se ejerció el liderazgo ? ¿Cómo se convenció eficientemente al grupo? ¿Qué principios fueron eficaces al momento de influir sobre el grupo?¿Qué análisis le resulto útil al equipo o a la organización? ¿Se logró un aprendizaje mediante un proceso de adaptación? ¿Se sobrevivió al ejercicio del liderazgo?.

El objeto final de estas líneas es cambiar el esquema tradicional que nos ha llevado a muchos errores en el ejercicio del liderazgo y abrir nuevos horizontes y reflexiones.

 

Un deslinde necesario

 

Pensamos que el liderazgo es el ejercicio de una actividad con un propósito loable y es menester advertir que la persuasión es un proceso de influencia que ayuda en el ejercicio del mismo. Un pequeño cuadro puede ayudar a diferenciar ambas nociones:

El nuevo concepto

 

Desde los predios del transformacionalismo concebimos al liderazgo como una actividad que se ejerce para lograr que el grupo alcance resultados positivos a través de la movilización de sus mejores recursos para así adaptarse a cambios y terminar sacándole provecho a los mismos. Esta actividad puede desplegarse bien desde posiciones de autoridad como de no autoridad y su desarrollo debe enmarcarse en la tarea de cierre de una brecha entre los principios morales absolutos y la realidad desafiante.

El concepto que se presenta es aplicable a nuestra realidad, tiene sentido práctico, es útil, tiene valores incorporados, es sistémico ( en función y enmarcado en un sistema) y apareja una metodología para su ejercicio, tal y como veremos seguidamente.

 

Equilibrio, desequilibrio y adaptación

 

La organización es un sistema socio-técnico y , como sistema al fín, pugna por mantenerse en equilibrio, es decir, en circunstancias en las cuales las fuerzas en contraste están más o menos en compensación o estabilidad. Es más cómodo mantenerse así ya que cambiar el punto de estabilidad implica plantearse si acaso se terminará peor o ,simplemente, se corre el riesgo de perder lo que ya se tiene. Esta sensación de pérdida o inquietud es la fuente constante de las resistencias al cambio en los sistemas pero, a la vez, es manifestación de la presión que genera el propio cambio, por sí solo. De hecho…si no hay resistencia al cambio es porque….no se está cambiando nada.  Es por esta razón que sin desequilibrio no hay impulso a través del estrés positivo y, por ende, el sistema no…se mueve. Por el contrario, es aceptado que cuando se aplica presión desequilibrante al sistema se obliga a que éste se movilice en torno al mismo y a partir de allí se inicia el tránsito hacia la zona de aprendizaje: área en la que se vuelve a la estabilidad en condiciones en las cuales el sistema comienza a reflexionar y a aprender las lecciones provenientes de lo acontecido. La presión desequilibrante puede provenir del sistema mismo o de su ambiente de interrelación.

La presión desequilibrante se desprende de la existencia de un cambio que compele al sistema a tomar uno de estos dos caminos: adaptarse al cambio o evadir el rigor que adaptarse a él implica.

Adaptarse es flexibilizarse ante el cambio para abrazarse a él y sacarle el máximo del provecho. No se debe confundir con resignación.

 

Reacción del sistema frente a los cambios

 

Ante los cambios caben diversas reacciones: 1) hay quienes se niegan a cambiar porque no aprecian la real necesidad de hacerlo; 2) hay quienes caen en el pánico paralizante y se quedan absortos e inmóviles; y, 3) hay quienes intentan adaptarse a las nuevas situaciones. Quienes experimentan las reacciones 1 y 2 comúnmente acuden a mecanismos que intentan justificar, en alguna medida, su comportamiento….es decir, su evasión a la necesidad de cambiar. Estos modos de actuación intentan aliviar la presión ejercida por el cambio mismo y se traducen en el súbito abandono del tema que presiona. Veamos cuáles son estos mecanismos:

  1. Culpar a la autoridad. Esta vía garantiza un alivio inmediato aunque parte de un falso supuesto: afirmar que el destino y desempeño del sistema dependen exclusivamente de quien está al mando del mismo. Esto no sólo es falso, ya que ningún sistema depende en exclusiva de un elemento toda vez que el resto de los mismos usualmente compensa las debilidades de alguno de ellos…sino que también obvia el hecho de que el cambio puede obedecer a razones de propia decisión interna…positivas y bien intencionadas. Es divino pensar que todo cuanto acontece es culpa de quien dirige…y ya.  Culpar al superior jerárquico no exime de responsabilidad al resto del sistema.
  2. Buscar un chivo expiatorio: Este mecanismo forma parte de la misma necesidad de cargar a otro con la responsabilidad del rigor que apareja el cambio aunque ahora se trate de alguien del mismo nivel…quien subrepticiamente aparece como responsable de toda sensación de pérdida y estrés del sistema. Conlleva la misma tendencia equivocada del anterior.
  3. Negar el problema: Normalmente es más fácil negar que existe un problema…antes que enfrentarlo. Lo mismo sucede con los imperativos del cambio.
  4. Tradicionalismo: El viejo artilugio de que ¨siempre se ha hecho así¨ el cual es utilizado para escudarse e intentar que la carroza del cambio pase  de largo.
  5. Temas laterales: Permanente mecanismo de fuga que tiende a evitar el tema del cambio y saltar a abordar temas paralelos al mismo. Se llega a pensar que lograr distracción equivale a solucionar el problema o escapar incólume del mismo.
  6. Expulsar al enemigo: Tradicional decisión que equivale a acallar las voces disidentes como si fuera posible que al silenciarlas desaparezcan los imperativos de cambio como por arte de magia. Usualmente antecede al marasmo total e incluso a la anomia.
  7. Saltar a las conclusiones : Vía de distracción que se traduce en oir sólo lo que se quiere, interpretar tan sólo aquello que uno quiere rebatir y que conlleva cierta ignorancia plural que se considera un alivio.
  8. El falso halago: Usualmente es una forma de esconder el deterioro de la autoridad por la vía de la indiferencia ante las ejecutorias y, lo que es peor, por la vía de considerar ajeno cualquier resultado obtenido por la organización.

Quienes echan mano de estos procederes huyen del cambio…y la experiencia es que el cambio les alcanza con mayor rigurosidad en algún otro tramo del camino.

 

 

 

Trabajo técnico vs. Trabajo de adaptación

 

No siempre se trata de acciones que impliquen el desarrollo de liderazgo. En efecto, aunque cada vez son mayores los ámbitos de estos ejercicios de liderazgo lo importante es diferenciar cuando una situación determinada exige una acción de creatividad o, por el contrario, la implementación de una receta existente. Si lo que se exige es una solución tipo receta..pues estaremos ante un problema técnico que compele una solución técnica…mientras que si la respuesta ante un desafío no está a la vista sino que exige adaptación a elementos distintos e inventiva…pues estaremos a la búsqueda de una solución de adaptación. En estas últimas circunstancias es que se verifica el ejercicio del liderazgo.

 

La autoridad

 

Hemos hablado de que el liderazgo se puede ejercer desde posiciones de autoridad y de no autoridad. Esta referencia a la posición alude a la ubicación del sujeto en el contexto del sistema, mayor o menor, del cual se trate. Así, es menester abordar lo que la autoridad significa.

A nuestros efectos, la autoridad será considerada en términos de servicio y de confianza. De suerte que la autoridad es una expresión de confianza de un colectivo, de un jefe, de un sistema, etc. Esa confianza apareja la obligatoriedad de devolverla en términos de servicio, es decir, en términos de logros positivos para aquel sistema u órgano que la ha depositado.

Sin embargo, es importante delimitar y diferenciar dos tipos de autoridad:

1) La formal o real: que es aquella que viene con la designación, el cargo, el nombramiento ; y , 2) La informal o moral: que tiene su fuente en los logros personales, el conocimiento, la reputación y la apariencia personal e , incluso, en el hecho de personificar lo contrario a lo existente, cuando se trate del fín de un ciclo del sistema. Un hallazgo moderno interesante es que existe un proceso constante que demanda la unidad de ambas autoridades. Ello porque quienes ostentan una tienden a deteriorar sus posiciones a menos que ganen la otra. Por ello quienes son autoridad formal deben convalidarla logrando autoridad informal y viceversa. Ese proceso se conoce como ¨legitimación¨ y se traduce en aprobación y aceptación. El proceso es permanente y todo indica que su devenir no tiene descanso.

La autoridad es distinta del poder..simplemente porque éste es una herramienta de la autoridad formal.

El hecho de que la autoridad es una posición desde la cual se puede ejercer el liderazgo también implica algo que añade inmenso riesgo a la decisión primigenia de liderar: las expectativas son mayores y lógicas cuando se trata de liderazgos ejercidos por la autoridad y , por ende, llenos de responsabilidades y potenciales consecuencias de todo orden.

Una innovación de reciente data es el aceptar la posibilidad de que el liderazgo sea ejercido desde posiciones de no autoridad. Esto ha marcado un cambio importante en el rumbo de estos estudios y señala que es dable que el trabajo de adaptación de un sistema sea orquestado por quien no es ni autoridad formal ni goza de autoridad informal….es decir: un perfecto desconocido, del cual no se tiene registro alguno de los elementos de los cuales se podría inferir cualquiera de los tipos de autoridad.

 

Funciones de la autoridad

 

Desde siempre, las audiencias han esperado que quienes ejercen la autoridad, en funciones de liderazgo, les brinden: protección al Grupo, generación de atención sobre los temas reales, control sobre los conflictos, dirección clara y orientación, mantenimiento de las normas así como orden.  Hoy se acepta que los sistemas esperan que la autoridad les brinde, en desarrollo del liderazgo: 1)Dirección: una visión clara hacia dónde ir, una vía de desarrollo por la cual transitar, una dirección que oriente el tránsito vital, claridad en los objetivos y las metas y en la forma de abordarlos ; 2)Protección: cobijo ante los enemigos comunes, sensación de solidaridad ante las amenazas, identificación de la amenaza y respuesta; y 3) Orden: la sensación de que las conductas deben desplegarse conforme las normas o, al menos, de acuerdo al sentido común. Ello permite orientar a las personas, establecer y mantener normas y controlar los conflictos.

 

 

El modelo del ejercicio del liderazgo

Pasos para el ejercicio del liderazgo

 

  • Identificar el propósito, el objetivo y las metas. Es decir, una visión clara del asunto o , al menos, claridad en las preguntas adecuadas que se deben hacer para que afloren las verdaderas aristas del problema.
  • Administrar la tensión del grupo. A sabiendas de que sin presión ni estrés el sistema va a tender a no moverse, es menester aplicarle tensión al grupo….pero administrándola. Es importantísimo saber que si al sistema se le carga de tensión sin planificación de la misma, se va a tender hacia la restauración del equilibrio…a costa de quien lo perturbó. A estas alturas es básico advertir que la sensación de pérdida o riesgo que insufla toda resistencia al cambio se acentúa cuando no hay indicios exactos de cuál camino se piensa transitar a través del ejercicio del liderazgo. Por ello, es importante permitir que la gente sepa qué se quiere hacer, aunque no se haga ello con detalle.
  • Llamar la atención de las cuestiones pertinentes. La moneda de pago del ejercicio del liderazgo es la atención. No generar atención mata el ejercicio del liderazgo aún antes de iniciarse. Es esencial generar la atención sobre las cuestiones básicas, importantes, trascendentes. Por ello, los ejercicios de liderazgo más eficientes son aquellos que orquestan un conflicto con la intención de que los verdaderos temas que favorecen o impiden la debida atención afloren. Dentro de los factores que pueden generar ruido en la atención están dos cruciales: la selección del proceso de toma de decisiones del grupo y la manera de abordar los temas ocultos. El proceso de toma de decisiones dentro de un grupo debe responder a varias circunstancias…pero existe una regla más o menos clara: mientras menor sea el tiempo disponible para el ejercicio de liderazgo mayor sea la gravedad y mayor resistencia al cambio…pues menor democracia y, por el contrario, mientras mayor el tiempo disponible, menor la gravedad del asunto y menor la resistencia al cambio…pues, más democracia. En cuanto a los temas ocultos, es menester detenerse un poco más. Comencemos por decir que son las causas del ruido en la atención que están relacionadas con la persona que opta por el ejercicio del liderazgo y que usualmente son escondidas o ignoradas a pesar de que constantemente saltan a la vista. En nuestro país son particularmente frecuentes los siguientes: – el sexo (damas al frente de un equipo de hombres, hombres al frente de un equipo de damas), -la preparación (personas menos preparadas que el resto de su equipo, personas más preparadas que el resto del equipo que encabezan), -la raza, -la proveniencia social…y , recientemente se ha incorporado a esta lista con especial énfasis….la simpatía política. El problema más grave con los temas ocultos es cómo abordarlos…y estamos claros en que se debe abordar…para desactivarlos. La experiencia es que deben abordarse en el marco de la consecución de un éxito del sistema producto del liderazgo de aquél que quiere desactivar el tema oculto. Hacerlo en otras circunstancias ha demostrado ser fuente de problemas mayores.
  • Distribuir las responsabilidades a los miembros del grupo. En las actuales circunstancias es pacíficamente aceptado que nadie tiene la capacidad de abarcar todas la áreas de un sistema sociotécnico por sí mismo. De suerte que , como nunca antes, es obligatorio el trabajo en equipo con ejercicios de inclusión. Y para lograr que todos participen con entusiasmo es fundamental que cada quien tenga una responsabilidad que le abra la puerta a un potencial reconocimiento.
  • Proteger las voces de la disidencia. Suponga por un minuto que alguien va conduciendo un vehículo a lo largo de un camino lleno de semáforos….pero todos están con luz verde permanente. En esas circunstancias las posibilidades de un accidente serán mayores toda vez que la persona al volante simplemente…se descuidará. De la misma manera es crucial aceptar que el ejercicio del liderazgo incluye a todos…estén de acuerdo o no con quien dirige o lidera. También es importante reconocer que las visiones distintas contribuyen a mantenerse en guardia, atento y advertido de la posibilidad de un problema.

La anulación del ejercicio del liderazgo

Usualmente se advierte de los riesgos que apareja el ejercicio del liderazgo aunque no se advierte de su intensidad. Algunos reputados tratadistas hasta hablan de la posibilidad del ¨asesinato del liderazgo¨..aunque no de forma literal sino advirtiendo de la potencial anulación de la actividad. ¿Por qué puede suceder eso?…Bueno, cuando alguien personifica la causa de la pérdida colectiva y simboliza la fuente del estrés general es el origen de una molestia extendida o sencillamente manejó mal las expectativas de la gente hasta que el sistema se considera engañado…pues, simplemente…puede ser asesinado..en términos de su liderazgo, por supuesto. Evidentemente, este mecanismo es comúnmente injusto e improductivo y comporta una segura pérdida de tiempo en la cual se ensayan otras cosas hasta que usualmente se vuelve a transitar la misma senda advertida por quién fue dramáticamente anulado.

Para no ser anulado o asesinado

 

Nadie tiene porqué resignarse al martirio a la hora de ejercer el liderazgo ya que es posible evitar ser anulado o asesinado en el decurso de su ejercicio. Por ello se sugiere: 1) Despersonalizar el análisis. Es decir, acostumbrarse a ver la vida propia como si fuera una película, desapasionadamente. Es como subirse a un balcón y rebobinar los eventos que pueden arrojar luces acerca del ejercicio del liderazgo; 2) Distinguir el rol de la persona. Ser el superior jerárquico las 24 horas del día impide que la gente pueda tener acceso al verdadero ¨yo¨ de quien ejerce el liderazgo con mayor frecuencia. Cuando la audiencia tiene acceso a la verdadera persona agrega consideraciones adicionales a su juicio a la hora de decidir anular un ejercicio de liderazgo o no; 3) Externalizar el conflicto. Hay quienes llevan el enfrentamiento a cuestas todo el tiempo y como no drenan simplemente terminan llevándolo a todos los planos de su vida. Eso hace que la gente no aprecie quiénes son sino el problema que refrescan con su sola presencia. Así que hacerlo aflorar y drenarlo permite mejorar las relaciones interpersonales y, por ende, ser menos la causa del problema; 4) Utilizar asociados y confidentes. Es decir, ampliar la base de acción con gente que comparta la visión del asunto aunque no sean cercanos (asociados) así como con elementos del sistema directamente relacionados (confidentes); 5) Escuchar usándose uno mismo. Es importante aprender de lo que uno transmite para evitar comunicar un mensaje equivocado. Una comunicación correcta parte de la exacta apreciación de lo que se desprende de uno mismo; 6) Preservar el sentido de los objetivos. Esto hace que siempre se aprecie la claridad de la visión por encima de cualquier consideración ulterior; y, 7) Asuma un sitio en el cual estar consigo mismo, conversar con su propio yo interior, reflexionar y meditar acerca de lo fundamental.

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